最近在互联网上有许多文章都探讨了为什么许多面向服务架构(SOA)行动都以失败告终。7月初，Burton集团副总裁兼研究总监Anne Thomas Manes 在其公司的动员大会上表示：“大多数SOA案例的失败都是人员和文化问题的结果而非技术问题”。对于她的观点我表示非常的赞同。

　　我们现在知道SOA行动的失败应该归咎于谁了―――人员，愚蠢的人员!但为什么他们会造成SOA失败呢?让我来解释一下。

　　1 他们未能解释SOA商业价值

　　IT人士最常犯的错误之一就是单纯从技术角度处理SOA。他们在架构、治理和厂商评估上花费大把的时间，这是好的，但是他们却忘记了SOA必须解决实际的业务问题。因此，他们会发现当他们花费了许多时间和资金去建立架构之后，业务方面的人员没有人能理解其中的好处，对这项技术也并不感兴趣。

　　建议：从实际的业务问题着手。这就是为什么BPM(业务流程管理)对于SOA来说是杀手级应用软件的原因。通过改善业务流程并将其自动化，BPM能够解决许多业务问题。它提供了操作性能的可视性，在没有IT介入的情况下允许流程改变以提高敏捷度，消除废物以降低成本等等。首先，我们应该展示SOA将如何解决现实业务问题，而后再解决技术问题。

　　2 他们低估了组织变革的影响

　　对于任何转型行动来说，“抗拒改变”都是一个项目杀手。SOA为组织带来的是巨大的变革，尤其是如果组织并不具有良好的企业架构的时候。抗拒改变的一大原因是对于未知的恐惧。人们需要了解有甚么正等待着他们，以及为什么变革将有益于公司与他们个人。我们面临的挑战是处于不同层次的人们受到不同方式的影响。每一个业务层次都有需要逐个解决的问题。

　　建议：建立一个组织变革管理(OCM)计划。我将进一步外部聘用一个OCM专家来帮助SOA行动的领导团队来应对变革。我认为John Kotter的八步走方法论是很好的选择。

　　3 他们未能保证强有力的执行支持

　　没有强有力的执行支持，SOA行动完成其目标的可能性很小。SOA跨越多个部门与多个系统，也是一项重大的事业。你需要一个强大的执行力与影响力来推动该行动向前迈进并打破沿途的障碍。但是单单影响力是不够的。你还需要有足够的时间去关注SOA行动并将它的紧急程度放在很高的水平。

　　建议：如果你的SOA与关键业务结合在一起，那么 提供执行支持的人应该是一个高层业务人士，他将充分地受益于这个行动。让业务拥有并推动项目列别以促进SOA路线图的实施。在技术公司中，执行支持很可能由首席执行官、首席信息官、首席技术官或是首席架构师担任。不管你选择谁，这个支持者必须能够克服所有的障碍，具有成功的领导能力。

　　4 他们试图廉价的从事SOA

　　SOA并不是你所购买的商品，而是你所从事的事业。一些公司试图以低廉的预算来接触SOA。除了所有的中间件产品所需的所有资源之外，SOA还有在治理、培训、咨询、基础架构以及安全方面巨大的投资。

　　由于其分布与松耦合本质，在生产环境下管理SOA是很有挑战性的。不要在管理工具的生命周期方面吝于花费，否则问题将像大海捞针一样困难。一些公司试图在没有任何外部协助的情况下从事SOA以节省在昂贵的咨询方面的费用。除非你拥有经验老到的SOA人员，这样做将可能带来灾难。

　　建议：在建立SOA路线图的同时制定项目列表以及SOA将为公司带来的长远利益的远景。为整个SOA行动建立财务认证，为公司展示投资回报率、净现值、内部收益率等最重要的财务指标。如果你呈现一个足够好的业务案例，你就将得到足够的资金来启动该行动。同时，几个大的开源产品也能够被用来大大的降低SOA实施的整体成本。

　　5 他们缺乏执行SOA所需技能

　　有一些执行SOA所需的专门角色和技能也许在组织中并不存在。你需要SOA架构师、业务流程建模、工具包管理员、数据架构师以及许多其他技能。这些职位都并不便宜，但如果在没有任何SOA经验的情况下从事SOA则会成为主要错误。SOA会影响所有的IT部门，包括：测试、基础架构和安全。这比起派出几个开发员去参加一些培训要复杂得多。而且，你还不能忽略业务方面。业务需要流程优化培训，甚至是BPM工具的培训。

　　建议：建立全面的培训和资源计划，并将之作为首要需求纳入SOA业务案例资金预算。尽量减少你要求更多资金的次数，在起步时尽量多的争取资金。否则，管理层可能会将SOA行动看作是无休止的资金投入。